Implementatie van een nieuw woonconcept

Implementatie van een nieuw woonconcept
De wijze van financiering van de zorg heeft in de afgelopen decennia een bestuurs- en organisatiecultuur voortgebracht die zich eerder als ‘politiek handig’ dan ‘visionair en ondernemend’ kenmerkt. Hiermee maakt Jelle de Visser, lid Raad van Bestuur van ZZG zorggroep een interessant statement. Het impliceert dat de ingrijpende veranderingen die de afgelopen jaren door de overheid zijn doorgevoerd niet alleen consequenties hebben voor de visie op bijvoorbeeld huisvesting, maar zeker ook voor het type bestuurder, de organisatie en werkwijze bij zorgorganisaties. Een pleidooi voor een volledig alternatief.
Het is inmiddels alweer meer dan tien jaar geleden dat bij Zorggroep Zuid Gelderland het roer definitief om ging. De huidige zorggroep is het resultaat van vele fusies en overnames. Ten tijde van de laatste fusie in 2005 traden Jelle de Visser en Dick Herfst aan als nieuwe bestuurders van ZZG. Door de historie van de zorggroep lag er een uitdagend en complex organisatievraagstuk in combinatie met een lege kas. 
Eenvoudige grondwaarden

Jelle de Visser: ’Toen we aan deze uitdaging begonnen, waren er twee heel duidelijke uitgangspunten. De eerste was een mensgerichte benadering die heel basaal is en nog steeds als leidraad geldt: we willen het doen zoals we zelf behandeld zouden willen worden. Dat is een krachtig adagium zonder opsmuk. Mooie woorden, waarover we het altijd eens zijn gebleven. Daarna hoef je het alleen nog eens te worden over de manier waarop je dat invult. Het tweede was dat we ervan overtuigd waren dat de AWBZ financieel niet houdbaar was. Sterker nog, we waren het erover eens dat de AWBZ een volstrekt ontaard systeem was geworden, dat alle dingen waar mensen zelf expert in zijn overnam in het verzekerde domein. Dat paste niet in onze maatschappij-opvatting en sloot niet aan op ons mensbeeld. We zijn in die periode veel in het buitenland geweest om ons te oriënteren en te laten inspireren. Italië, Duitsland, Scandinavië. We vonden dat onze koers moest aansluiten op de manier waarop onze maatschappij zich ging ontwikkelen. Niet blind staren op hoe we het altijd hadden gedaan, maar betekenis proberen te geven aan maatschappelijke ontwikkelingen. Dat is erg ingewikkeld.’ 
Van grondwaarden naar huisvesting

‘Wat onze traditionele verpleeghuizen betreft, moeten we niet net doen alsof die het resultaat zijn van een oneindig inzicht. We zijn in de jaren ’60 ziekenhuizen gaan gebruiken om mensen te laten wonen vanwege wijzigingen in het ziekenfondsstelsel. Mensen ‘woonden’ vervolgens op slaapzalen en in algemene ruimten. In de loop van de jaren is er weliswaar de nodige ontwikkeling geweest in dat huisvestingsconcept, maar in de basis is er vanuit klantbehoeften nooit nagedacht over huisvesting voor mensen met een intensieve zorgvraag. De huidige ‘groepswoningen’ refereren nog altijd aan hoe het is begonnen. Vanuit ons adagium dat we het wilden doen zoals we zelf graag behandeld willen worden, hebben we besloten om een volledig alternatief te bedenken voor het traditionele verpleeghuis. Niet proberen dat wat er was te verbeteren, omdat in onze optiek het vertrekpunt dus niet mensgericht was.’

De huisvesting moest in onze overtuiging aansluiten op het eigen leven dat onze klanten altijd al hadden gehad. Samen met Anneke Nijhoff van FAME hebben we een huisvestingsconcept ontwikkeld dat in de basis uitgaat van een eigen woning, dusdanig geclusterd en aangevuld met ontmoetingsruimten dat mensen met een intensieve zorgvraag er veilig kunnen wonen. Dat was tien jaar geleden echt revolutionair en het stuitte aanvankelijk uiteraard op weerstand. Het ging in tegen wat we waren gaan zien als wat ‘goed’ was voor mensen met bijvoorbeeld dementie. We hebben onze interne organisatie, maar ook cliëntenraden en andere betrokken partijen verbonden op onze grondhouding. Waarom is een verpleeghuis een schrikbeeld en hoe zou je het georganiseerd willen zien als je het op jezelf zou betrekken. De partijen zijn gedurende het hele proces nauw betrokken gebleven en we hebben onze begrippen en onze taal aangepast. Weg van de ‘systeemtaal’ en meer in verbinding met de belevingswereld van onze klant en zijn netwerk. Het heeft een woonconcept opgeleverd voor mensen met een intensieve ondersteuningsvraag, waarvan we in ons werkgebied inmiddels op tien locaties ruim 400 woningen hebben gerealiseerd. We hebben op dit moment nog zes locaties met in totaal 300 woningen in ontwikkeling. We hebben de eerste twee projecten sinds 2012 en 2013 operationeel. Eén locatie hebben we in 2003 direct ingezet op basis van VPT met behandeling, vooruitlopend op onze overtuiging dat de AWBZ volledig zou worden afgebouwd. We hebben dus de tijd genomen om te experimenteren en goed te monitoren wat de resultaten zijn. Die zijn heel positief. In de eerste plaats vanuit het perspectief van onze klanten. Het huisvestingsconcept heeft een positieve invloed op het gedrag van mensen. Minder onrust, minder fixatie, minder onbegrepen gedrag. Familie ervaart het op dezelfde manier en de overgang is niet meer een opname, maar een verhuizing naar een nieuwe woning. Daarnaast hebben we de mensen veel meer keuzevrijheid kunnen geven en het netwerk van onze klanten op een andere manier kunnen betrekken.’

‘Als je het over huisvesting hebt voor deze doelgroepen kun je dat niet los zien van organisatie en werkwijze’


Een woonconcept is meer dan huisvesting

‘Maar je bent er niet met alleen een nieuw huisvestingsconcept. Ik noemde de AWBZ net een ontaard systeem, omdat we het leven van mensen overnamen zodra ze bij ons kwamen wonen. En dat wilden we veranderen. Dus stonden we voor de vraag hoe we onze organisatie in moesten richten en onze mensen moesten opleiden, op basis van het uitgangspunt dat we mensen ondersteunen in hun eigen leefwijze. Met de invoering van de Wet langdurige zorg zie je dat de overheid met betrekking tot de financiering dezelfde koers volgt. Mensen krijgen meer keuzevrijheid. Niet alleen voor wat betreft de scheiding van wonen en zorg, maar ook in de vraag welke diensten je wel of niet wilt afnemen. Wij vragen onze klant en zijn netwerk op welke manier wij hen kunnen ondersteunen en op welke manier ze ervoor willen betalen binnen de Wlz. Voor je organisatie betekent dit, dat waar je voorheen de regie van de klant volledig overnam in je systeem, er nu plaats moet zijn om de scherpte te kunnen zoeken in de klantsituatie. Waar zit de kern van het vraagstuk op klantniveau? Daarmee baken je de rol van ondersteuner op klantniveau af en maak je bewustere keuzes over waar je nog wel of niet voor staat als zorgorganisatie. Het vereist van onze mensen dat ze onze klanten dus écht kennen en verbinding aangaan met die klant en zijn netwerk op het niveau van zelfsturende teams. Het team zoekt op individueel niveau naar de beste situatie, die past bij het eigen leven van de klant en zijn netwerk. Dat levert ook weer nieuwe vraagstukken op. Hoe baken je als zorgorganisatie je rol af bijvoorbeeld en hoe communiceer je daar over met de klant om een eerlijk verwachtingspatroon te scheppen. Daarmee zijn we voortdurend in ontwikkeling. In onze visie is een basiswaarde dat het netwerk van de bewoners integraal onderdeel is. We vragen aan de kinderen wat wij kunnen doen om hen te ondersteunen. Ook dat is voor ons een onafwendbare conceptuele keus en we merken dat de familie van onze bewoners daar blij mee zijn. We hebben in de afgelopen jaren geïnvesteerd in het opleidingsniveau van onze medewerkers door afvloeiing, opleiding en aanname, omdat het zelf-oplossend vermogen van een team veel hoger moet liggen dan bij een systeemgerichte benadering van de klant. Als je het over huisvesting hebt voor deze doelgroepen, kun je dat dus niet los zien van organisatie en werkwijze. Onze andere manier van huisvesten was het resultaat van nieuwe grondwaarden die ook ingrijpende consequenties hebben voor de manier waarop we werken. Na tien jaar heel intensief aan deze transformatie te hebben gewerkt, ben ik me ervan bewust dat dit niet lukt als je er zelf geen grote overtuiging in hebt ontwikkeld. Het is geen kwestie van meebewegen, maar vasthouden aan een visie en creatief zijn in het zoeken naar oplossingen.’ 
 
‘Ik ben tevreden over wat we tot nu toe hebben bereikt. De transformatie van het Dekkerswald in Groesbeek, van instellingsterrein tot park voor wonen en herstel, verloopt heel voorspoedig. De ontwikkeling en realisatie van Beschermd Wonen voor mensen met een intensieve zorgvraag en de afbouw van onze traditionele verpleeghuizen zitten in een stroomversnelling. De transformatie van onze organisatie is complex, maar alle stappen gaan in de juiste richting. In het hele proces is FAME op alle niveaus onze partner geweest die vanuit dezelfde grondhouding invulling geeft aan de concepten en daarbij zorgvisie, organisatie en huisvesting aan elkaar weet te verbinden. 

Inmiddels ontwikkelt de Wlz zich door naar een volle concurrentiemarkt, waarbij de klant zelf zijn keuzes maakt. In mijn optiek levert dat nog veel meer nuances in het aanbod op, met meer keus en onderscheid in huisvesting, zorg en dienstverlening. We staan aan de vooravond van een grote groei van intensieve zorg in de thuissituatie. We zijn al volop bezig daar nieuwe concepten op te ontwikkelen en het is interessant om te ontdekken wat het bereik daarvan is.’
Jelle de Visser

Jelle de Visser


Loading...